MODELOS DECISIONALES

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIDAD EN GERENCIA LEGAL EMPRESARIAL

MATERIA: TOMA DE DECISIONES

MODELO DE MICHAEL PORTER

CINCO FUERZAS BÁSICAS QUE SUGIERE

En la gerencia encontramos en los gerentes /líderes diferentes talantes para llegar a tomar decisiones en el ámbito donde se desenvuelven sean organizaciones públicas o privadas, no obstantes en el entorno se encuentran presentes diferentes agentes o factores que inciden de forma determinante en ese proceso de toma de decisiones. Unido a que el ser humano ha establecido regulaciones que se han utilizado de una forma u otra a los escenarios que se le despliegan. De allí que en el contexto correspondiente a la toma de decisiones se han fundado una serie de modelos o patrones con los que se busca facilitar la labor gerencial en la oportunidad de elegir entre diferentes opciones. En este orden a continuación se exhibe en este espacio uno de los modelos para la toma de decisiones, como lo es, el de Michael Porter, llamado Modelo sobre las Cinco Fuerzas Básicas de Porter.

                            Diseño: María Medina                                           Fuente:  Francés (2006)

  CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE CADA FUERZA

Manifiesta Porte (2008), que “Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques” (p. 1).

Según Porter (ob.cit), existen cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, o en otras palabras, las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector. De allí que el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. No definirla como si fuera algo que sólo ocurre entre los competidores directos actuales. Por cuanto al decir de porte, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes; los proveedores; los posibles entrantes y los productos sustitutos.

En este orden, agrega Porter (ob.cit), que la rivalidad extendida que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define las estructuras de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.

Expresados los argumentos teóricos anteriores, se procede en la página siguiente a realizar el cuadro sinóptico sobre las cinco fuerzas básicas que sugiere Michel Porter, en lo que respecta a sus características fundamentales:

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Factores Determinantes de la Intensidad de la Rivalidad en la Industria o Sector	§  Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos). §  Crecimiento de la Industria. §  Altos costos fijos y/o de almacenamiento. §  Capacidad excesiva intermitente. §  Diferenciación de productos (marcas, tipos de productos). §  Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias). §  Costos Fluctuantes. §  Complejidad informativa. Barreras a la salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).
Factores Determinantes de la Presencia de Nuevos Entrantes	Barreras de entrada §  Economías de escala. §  Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad de los clientes). §  Requerimientos de capital. §  Acceso a canales de distribución. §  Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías patentadas). §  Política gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios). §  Costos de cambio Reacción esperada de los actuales participantes
Factores Determinantes de la Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos	§  Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos. §  Costos de cambio (de un producto a otro). §  Propensión del comprador hacia el sustituto.
Factores Determinantes del Poder del Comprador	§  Concentración de los compradores y el volumen de compras en relación con las ventas del vendedor. §  Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras. §  Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca). §  Costos de cambio del comprador (impacto en la estructura de costos del comprador por cambio de suplidor). §  Información de que dispone el comprador. §  Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas de la industria de integración vertical hacia abajo §  Impacto de producto sobre la calidad y el desempeño del comprador. §  Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una alta sensibilidad a los precios). §  Incentivo para los que toman decisiones.
Factores Determinantes del Poder de los Proveedores	§  Concentración de los proveedores (número de proveedores en relación con el número de empresas que suplen). §  Productos diferenciados. §  Costos de cambio de un proveedor a otro (impacto de los insumos en los costos de la industria, importancia para la industria de los productos suplidos). §  Existencia de insumos sustitutos. §  Importancia para el proveedor del volumen de venta de la industria. §  Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria.

Diseño: María Medina                              Fuente: Porter (1980) citado por Francés (2006, p. 87)

En conclusión, en palabras de Francés (ob.cit), el conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le permitirá a la empresa encontrar una posición en la industria donde competir exitosamente, y establecer las oportunidades y amenazas que  se le presentan. De esta forma la empresa podrá adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una estrategia exitosa  (p.86).

REFERENCIAS

Francés, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa: Con el Cuadro de Mando Integral. 1era edición. Pearson Prentice Hall. México.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press.

Porter, M. (2008). Las Cinco Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia. Harvard Business Review. América Latina.

MARÍA INMACULADA MEDINA RODRÍGUEZ

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MODELO ADMINISTRATIVO

Comprende el modelo administrativo aquel en el cual define la gerencia como una continuada toma de decisiones n situación de incertidumbre  y/o duda además de riesgo y decisiones imprevistas o no programadas.

Son Básicamente modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

El modelo administrativo supone que no siempre los gerentes tienen el tiempo y la disponibilidad de elegir un curso de acción directo sino que existen oportunidades de incertidumbre en donde la premisa hace y obliga al gerente a tomar nuevas decisiones e imprevistas.

La idea principal de este modelo consiste en comprender las limitaciones de racionalidad y satisfacción.

La primera idea de racionalidad supone que no siempre el gerente tiene la capacidad, y tiempo de análisis de alternativas, y no posee tiempo de analizar las posibilidades de alternativas por lo que obliga a la ejecución de decisiones imprevistas y no programadas. Por otra parte es necesario que el gerente maneje una cantidad de información muy elevada para el espectro mental humano, lo que supone entonces que en muchas ocasiones el gerente e ve influenciado por el instinto humano de racionalidad y del bien común para generar un curso de acción.

La segunda idea de satisfacción radica en que la premura permitirá que la primera opción concreta y racional del gerente será la que va a accionar. Es decir la primera opción que cumpla con los requisitos mínimos para la toma de decisiones será la accionada por el gerente. No hará entonces un análisis de distintas probabilidades al contrario la primera que reúna los requisitos mínimos la pondrá en marcha.

En ejemplo seria el siguiente: Una reunión importante con distintos Coordinadores de una organización en donde por razones de tiempo el gerente encontró una  tranca por problemas de alimentación en la vía. No vio las alternativas posibles sino que la urgencia y la importancia de la reunión lo conllevo a trasladarse en avión sin importar costos. Esa es una decisión del modelo administrativo ya que pudiendo tener  en consideración varias alternativas, tomo la decisión más rápida que cumplía con los requisitos para el cumplimiento del objetivo

Este modelo diferencia del clásico en cuanto a la incertidumbre, el tiempo y la información limitada para la acción de la decisión. Se decide entonces por la intuición y la búsqueda de la primar alternativa viable y coherente. Es importante tener en cuenta este modelo ya que la gerencia no siempre será clásica, ni ordinaria existirán medidas y días de tomas de decisiones apresuradas, con problemas no definidos y ambiguos lo que hará necesario tomar decisiones con premuras, urgidas pero cumpliendo los requisitos.

 

 

 ENYELBERTH

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MODELO CLÁSICO

 

Los orígenes del enfoque clásico se remontan hace más de 200 años, por lo menos al famoso economista escocés Adam Smith. En 1776, Smith público su obra clásica llamada, Las Riquezas de las Naciones, en la que propone el concepto de mano invisible. Este concepto se basa en que, si hay mercados y los individuos gestionan sus asuntos económicos buscando su propio provecho, la economía en su conjunto funcionara bien. En palabras de Smith, en una economía de mercado los individuos, en su búsqueda de su propio provecho, parecen llevados por una mano invisible a maximizar el bienestar general de todos los miembros de la economía.

David Ricardo, Malthus, Adam Smith. observaban un mundo de pequeñas explotaciones agrícolas, empresas y gremios. La variación del stock de capital era prácticamente nula, el producto no era constante y el ahorro e inversión variaban con el tiempo. El salario se medía en términos de jornal diario u horario. El modelo clásico, de pleno empleo, estudia el equilibrio simultáneo en el mercado de trabajo, de bienes y monetario. La función de producción refleja la tecnología y el salario es la productividad marginal del trabajo. Las empresas contratan el personal que hace máximo el beneficio y la demanda de dinero es directamente proporcional a la renta. La oferta de dinero acude a la teoría cuantitativa del dinero que relaciona oferta monetaria, velocidad de circulación y cantidad de transacciones comerciales. El ahorro y la inversión varían con el tipo de interés. El nivel productivo o cantidad de output no afecta al tipo de interés. Un ahorro mayor hace disminuir los tipos de interés, una mayor inversión los aumenta.

El modelo clásico tiene como aspecto económico en el cual el gerente decide tomar decisiones que estén encaminadas para lograr beneficio económico de la empresa. El empresario clásico contrata personal hasta el nivel en el que su productividad marginal, es decir, la cantidad de aumento de producto atribuible al nuevo trabajador iguala el salario percibido por el mismo. El aumento de la productividad de la empresa es un fenómeno importante para el mecanismo del desarrollo de nueva tecnología y contribuye a liberar mano de Adam Smith se planteó este problema, ¿Por qué aumenta el producto social? Este escritor pensó que el fenómeno radicaba progresos de la división del trabajo, en la cual distinguió tres virtudes entre ellas el aumento de habilidad en el trabajo, economía de tiempo y posibilidad de utilización de maquinaria.

La gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la más completa información los dilemas son desarrolladas y cuidadosamente evaluadas de manera eventuales para evaluar las alternativas de la gerencia, son determinarán que asegure el mayor rendimiento desde un punto estrictamente económico, Las decisiones son tomadas por medio de procesos lógicos en los que se evalúan la información, los posibles escenarios y las consecuencias de cada acción.

Teniendo en cuenta ese modelo, Ricardo estableció dos principios de gran alcance práctico. El primero era que la elevación de los salarios presuponía la acumulación de capital, no pudiendo ser realizada a costa del sacrificio de las ganancias de los empresarios; el segundo era que la clase de los terratenientes construía un creciente peso social, que solamente podía ser reducido mediante una política de libre importación de productos agrícolas.

  MARIA ELENA ALONZO CARRASCO